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Hacia la centralización de congelados

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El Grupo Euromadi lleva años trabajando en pro­yectos de verticalización con el apoyo y el compro­miso de sus asociados y a través de acuerdos con sus proveedores. Dado el éxito obtenido en sec­tores como el de los productos frescos, la alimen­tación seca o la no alimentación (bazar, textil…), la central ha decidido ahora poner en marcha un proyecto de gran envergadura como es la centrali­zación de los congelados.

¿Por qué este proyecto?

En un mercado cada vez más concentrado, con un considerable descenso de población, donde existe una contención en los incremen­tos de costes y un incremento de superficie de ventas, vemos que el congelado crece por encima de la media.

Así lo evidencian nuestros datos y los del sector, y la principal razón de esta tendencia es que el congelado ofrece soluciones adaptadas a los cambios en los hábitos de consumo de los clientes de nuestros asocia­dos, con hogares en los que predo­mina la falta de tiempo y premia la comodidad.

Por lo tanto, los congelados se convierten en una categoría de futuro y una apuesta clara por parte del grupo Euromadi, a través de un nuevo proyecto abierto a todos sus asociados, siempre que cumplan con las normas y compromisos estable­cidos en el inicio de este proyecto.

¿Con qué objetivo?

El objetivo principal de este pro­yecto es el de incrementar las ventas, reportando directamente un beneficio a nuestros asociados y a los clientes finales que compran en las tiendas.

Por otro lado, y cara a nuestros proveedores, esta medida pretende garantizar, con una única gestión, la implantación de un surtido eficiente que se adapte a los diferentes tama­ños de tiendas de nuestros socios.

El proyecto también contempla la implantación de campañas en los establecimientos de todos los socios que están en el proyecto, la puesta en marcha de acciones promocio­nales para dinamizar los puntos de venta e incrementos de ventas, resultantes del trabajo en común de la implantación de surtidos eficien­tes, la innovación y las actividades promocionales

Para ello, desde Euromadi vamos a invertir lo necesario para dinamizar los puntos de venta de nuestros aso­ciados, vía colocación de muebles congeladores para exposiciones adi­cionales en campañas o mediante acciones promocionales con regalos en el punto de venta.

En resumen, se trata de dar un paso más hacia la verticalización de la central, con el objetivo de obtener mejoras que repercutan directamen­te en nuestros asociados, consi­guiendo así que sus tiendas sean más atractivas y más competitivas para sus clientes.

¿Cómo?

Primero. Gestionando toda la infor­mación del mercado y de los socios que tenemos. Ventas de la categoría (estudios de mercado, informes Iri, etc.).

Segundo. Trabajando en un surtido eficiente sin olvidar la estacionali­dad, la regionalidad y el producto local, tanto a nivel de marca de fabricante como marca propia. Será un surtido concéntrico y amplio y la gestión será muy importante, dado que los espacios dedicados por nuestros socios a los congelados son limitados.

Para lograr la mejor selección de este surtido, ha sido primordial tra­bajar de manera conjunta con nues­tros socios y proveedores, así como identificar las referencias con mayor rotación de cada segmento con el fin de cubrir el máximo de necesidades de nuestros clientes finales.

Tercero. Obteniendo sinergias deri­vadas del tamaño para mantener la competitividad.

Cuarto. Capturando todas las siner­gias logísticas al concentrar toda la gestión en un solo almacén y ade­cuando el servicio de entrega desde la plataforma principal hasta llegar a nuestros asociados, garantizando la máxima efectividad. Para ello ha sido clave el conocer los costes logísticos de nuestros proveedores para poder analizar y compartir los ahorros que obtenemos con nuestra solución, ya que somos conscien­tes de que para nuestros socios es muy importante valorar sus costes logísticos y de distribución y ver los ahorros obtenidos.

Quinto. Desarrollando el Departa­mento de Sistemas. Para la puesta en marcha, ha sido fundamental tener una herramienta informática útil y sencilla que recoja toda la información sobre el desarrollo del proyecto, para una vez obtenidos los resultados, saber si vamos por el camino correcto y en el caso de que no sea así poder tomar las decisio­nes oportunas.

Como resultado, toda esta gestión y los ahorros derivados de ella se verán reflejados en unos mejores precios de venta final, beneficiando a los clientes de nuestros asociados y cumpliendo con el objetivo final de Euromadi y de los socios a los que representa.

En resumen

Si sumamos los siguien­tes valores:

  • Conocimiento del mercado.
  • Surtido eficiente y adecuado.
  • Solución logística.
  • Solución de sistemas informati­cos.
  • Y compromiso del socio de Eu­romadi.

Conseguiremos:

1 Más incremento de ventas para nuestros socios.

2 Más ventas también para nues­tros proveedores.

3 Mejor competividad en el mercado y, por ende, mejoras de precios finales para los clientes de nuestros socios.

4 Y, además, una mejora de rentabilidad para nuestros asociados en una categoría en creci­miento.

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Gestión del surtido, pilar fundamental del negocio

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José Martínez, director del área comercial de Euromadi, dice que para un distribuidor pretender ser el referente del mercado en todas las categorías no es realista ni sano. En su opinión el diseño y la ges­tión del surtido es uno de los pilares del negocio del retail, aspecto clave para construir diferenciación, ganar competitividad y fidelizar a los clientes. Y, sin embargo, con frecuencia no le prestamos toda la atención que requiere.

¿Qué nos hace diferentes y más atractivos de la competencia? ¿Qué valoran nuestros clientes en nuestros establecimientos? ¿Cómo podemos hacer más renta­ble nuestros negocios?

Estas preguntas, que constante­mente nos hacemos y que debemos afrontar en nuestro día a día si que­remos triunfar, no son nada fáciles de contestar, porque hay multitud de factores que nos impactan o que podemos activar: posicionamiento de precio, actividad promocional, los servicios que ofrecemos… Pero hay uno en concreto que es muy relevante y a veces no le damos la relevancia que tiene: la gestión del surtido.

Surtidos eficientes

Disponer de un surtido eficiente es vital para la buena salud de nues­tros negocios. Un surtido eficiente permite cubrir el máximo número de necesidades y por tanto satisfacer a nuestros compradores y fidelizarlos. Un surtido adecuado permite ser más eficiente logísticamente, reduciendo las roturas de stock y facilitando la reposición en tienda. Permite dar mayor visibilidad a la innovación y satisfacer una mayor cobertura de necesidades en el mismo espacio, esto quiere decir mayor satisfacción del consumidor. En este sentido, durante los últimos años en Euromadi hemos desarrollado en colaboración con nuestros proveedores y asocia­dos el proyecto ‘Surtidos eficientes’.

Los lineales no son de chicle y no todo cabe, por lo que nos vemos en la obligación de priorizar qué debemos apoyar y qué no. Esta tarea no puede ser arbitraria y debe ser diseñada y pensada a conciencia ya que de poco valdrá comprar muy bien un producto, si los comprado­res no pueden disponer de él o no lo encuentran en nuestros lineales.

Lo primero que se debe considerar para tener un surtido eficiente es identificar qué rol se quiere que juegue una categoría en nuestro establecimiento. Pretender ser el referente del mercado en todas las categorías no es realista ni sano. Es importante tener muy claro qué le hace diferente y no perder su rumbo. Existen múltiples modelos de éxito y todos, con sus pros y sus contras, sus categorías motor de la compra y sus categorías complementarias.

El rol de cada categoría también nos marcará cómo vamos a diseñar nues­tro surtido. Podemos jugar con su amplitud, cubriendo muchas necesi­dades, o con la profundidad, ofre­ciendo muchas opciones de elección dentro de la misma necesidad.

El siguiente paso para definir bien el surtido óptimo pasa por entender muy bien la categoría. No sólo desde el punto de vista técnico, sino tam­bién entendiendo cuál es el árbol de decisión y sus distintos segmentos. Los fabricantes son los que mejor conocen las categorías, sus consu­midores y sus compradores, ya que constantemente las están analizando para seguir desarrollándolas e identi­ficar nuevas necesidades a cubrir.

En Euromadi no sólo esperamos que un fabricante produzca un buen producto, sino también que invierta en el conocimiento de su mercado y lo comparta. En Euromadi escucha­mos cómo entienden la categoría los principales operadores y cons­truimos nuestra visión, identificando las variables y segmentos claves a cubrir. Asimismo, invertimos muchos recursos técnicos, económicos y humanos para apoyar a nuestros socios en la creación de sus surtidos óptimos.

Menos es más

Por otra parte, tenemos perfec­tamente identificado el espacio disponible en los establecimientos y concretar el umbral mínimo de visibilidad. Menos es más. Está comprobado que si tenemos un menor número de referencias, pero cubrimos las correctas necesidades de nuestros clientes y ofrecemos un correcto umbral de visibilidad por referencia, los compradores perciben un surtido mayor que en un establecimiento saturado de referencias y con poca visibilidad.

En este punto, seleccionar las refe­rencias a trabajar empieza a ser una tarea más fácil, ya que no se parte de un lienzo en blanco. Nuestro lienzo está estructurado, tenemos claro qué queremos pintar, dónde y cómo lo queremos pintar. Debemos seleccionar las referencias correctas ponderando su rotación, su factura­ción y su marginalidad para nuestro negocio. También debemos dispo­ner de una buena información de mercado para tener claro si nuestra realidad es peculiar, está alineada con el mercado o nos estamos per­diendo alguna oportunidad de una forma objetiva.

El futuro de nuestro negocio pasa por esta correcta gestión, sin olvidar la relevancia de la proximidad, que a veces queda diluida en los macro números. Para ello, hay que con­templar las realidades regionales -e incluso locales- si queremos cerrar el círculo.

La gestión del surtido eficiente es un trabajo vivo, que debe ser revisa­do periódicamente, y en constante evolución, gracias al nacimiento de nuevas necesidades y consecuen­temente a la innovación. Gestionar bien el surtido es uno de los princi­pales pilares de nuestra competitivi­dad, fidelidad a nuestros estableci­mientos y ventaja competitiva.

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Grupo Cuevas inaugura Cash en Ponferrada

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Ignacio de las Cuevas, socio de Grupo Euromadi, distribuidora ouresana matriz del Grupo Cuevas, ha inagurado su primer establecimiento fuera de su comunidad natal, concretamente en Ponferrada (León).

Se trata de un centro mayorista bajo la enseña ‘Cuevas Cash’ de 1.728 m2 de superficie total, de los cuales 1.100 m2 corresponden a la sala de venta y 500 m2 a almacén. Este punto de venta ofrece unas 6.000 referencias, así como secciones de frutería, carnicería, charcutería y panadería. Hasta ahora la compañía disponía de otros once cash, repartidos por las cuatro provinicias gallegas: tres en Ourense (2.085 m2), tres en  Pontevedra (4.102 m2), dos en Lugo (2.669 M2) y tres en A Coruña (2.587 m2).

El segmento cash supone en la actualidad un 41,5% de la superficie comercial de la compañía, mientras que el resto corresponde a distribución miniorista, a través de franquicias ‘Spar Express’ y tiendas propias bajo las enseñas ‘Aquié’, ‘Supermercados Aquí’ y ‘Plenus Supermercados’. Tras esta inauguración, la plantilla del grupo Cuevas alcanza los 574 empleados, de los que 409 trabajan en su red mayorista.

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Auchan Retail España y Makro firman un acuerdo de cooperación para sus compras

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Auchan Retail España y Makro España han firmado un acuerdo de cooperación para la negociación en común de las condiciones generales de compra con proveedores de marca de fabricante.

A través de dicho acuerdo, la Central de Compras de Auchan Retail España llevará a cabo la negociación con proveedores comunes, en nombre y representación de ambas compañías, en las categorías  de alimentación (seca y fresca en libre servicio), droguería, perfumería y productos de parafarmacia e higiene; no incluyendo productos de marca propia, ni productos ultrafrescos  (frutería, pescadería, carnicería, panadería-pastelería)

Esto implica que Makro España, además, se beneficiará, a través del acuerdo entre Auchan Retail España y Euromadi, de las condiciones generales negociadas por Euromadi Ibérica S.A. para los distribuidores adheridos a su central de compras, con los proveedores que entran dentro del ámbito de la cooperación entre Makro España y Auchan Retail España.

Ambas compañías tienen una amplia experiencia en la gestión y negociación con proveedores, y además, la central de compras de Auchan Retail España cuenta con el refuerzo de Euromadi tras su acuerdo firmado en 2016.

Esta cooperación supone un avance en la trayectoria de Makro España y Auchan Retail España, cada una en su sector -mayorista en el caso de Makro y minorista en el caso de Auchan-, que mantienen en todo caso su independencia en el desarrollo de su estrategia comercial, promocional y de servicio a sus respectivos clientes.

La puesta en marcha está prevista a partir del 1 de enero de 2019 y cumple rigurosamente con la legislación de competencia y demás normativa de aplicación.

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Euromadi: “Prevemos cerrar el año con un +4% de ventas”

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La Central multisectorial de compras y servicios para la distribución comercial, Grupo Euromadi, ha avanzado sus resultados de 2018, con una previsión de ventas agregadas locales superiores a los 19.000 M€, unos 500 M más que el 2017, “marcando una nueva cifra récord para la gran distribución de alimentación de proximidad en España y Portugal”, según explica Euromadi.

Plan Estratégico 2016-2010

A falta de contabilizar la campaña de Navidad, el incremento anual de la facturación se espera de entre 3,5 % y  4%. Esta buena trayectoria ha estado influenciada por los 18 proyectos emprendidos dentro del plan estratégico 2016-2020.  Los proyectos mñas destacados son: el plan de reformulación de productos de MDD, centrado en reducir grasas, sal y azúcares de 1.600 referencias; plan de digitalización, plan de sostenibilidad y plan de innovación.

La apuesta por este último vector, en base a un estudio realizado durante los dos últimos años en 5.400 establecimientos de 26 empresas asociadas, ha aportado un 25% del crecimiento total.

Euromadi indíca que el 44% de las innovaciones han estado ligadas al segmento prémium y el 26%, a salud, el vector que demostró más capacidad de fidelización; el 22% de innovaciones eran productos de indulgencia y el 8%, de conveniencia.

Euromadi cerró 2017 con 137 empresas asociadas, 92 del canal alimentación y 45 del de perfumería y droguería moderna. En total, la central de compras da servicio a una red nacional de 13.709 puntos de venta (368 de ellos son cash), que dan trabajo a cerca de 95.649 personas.

 

Fuente: Nota de prensa EFE y Europa Press
RSC

Comprometidos con la RSC

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La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) no es una moda pasajera, sino la forma en que se gestio­nan los negocios en el siglo XXI. Los 4 pilares sobre los que se apoya la RSC de Euromadi son: compor­tamiento ético, políticas de sostenibilidad, aporta­ción a la sociedad y compromiso con el bienestar de sus trabajadores.

 

En Grupo Euromadi entendemos la Responsabilidad Social Corpo­rativa como un factor estratégi­co de nuestra gestión. Estamos convencidos de que la evolución positiva de nuestra organización está vinculada al cumplimiento de los compromisos económicos, sociales y medioambientales que establecemos con todos los grupos de interés con los que nos rela­cionamos: nuestros accionistas y proveedores, nuestros empleados, consumidores y la sociedad en general.

 

Con la voluntad de dar respuesta a una sociedad cada vez más con­cienciada y comprometida y con el propósito de compartir los objetivos de comportamiento ético, responsa­bilidad medioambiental y aportación a la sociedad, Grupo Euromadi ha desarrollado una RSC basada en cuatro pilares principales:

 

1. Conducta ética

2. Políticas de sostenibilidad

3. Aportación a la sociedad

4. Compromiso por el bienestar de nuestros trabajadores

 

Estamos convencidos de que si aplicamos los principios que compo­nen la RSC obtendremos beneficios como el aumento de la fidelidad y confianza de nuestros asociados y proveedores, lo que también redun­dará en una mayor motivación de nuestros trabajadores.

 

Conducta ética

Con el objetivo de que las activida­des de nuestro grupo se desarrollen bajo los más altos estándares de ética empresarial, hemos elaborado un Código Ético basado en los va­lores corporativos: rigor, honradez, eficiencia y transparencia.

 

Dicho código recoge las líneas de actuación que asumimos todas las personas que formamos parte del Grupo Euromadi, convirtiéndose así en una norma de obligado cumpli­miento, que rige tanto las relaciones en el seno de la compañía como aquellas que se mantienen con los miembros distribuidores, provee­dores o cualquier otro agente con el que Euromadi se relacione. Este Código tiene como propósito reflejar y consolidar una cultura ética ya existente en nuestro Grupo, orien­tarnos hacia el mejor modo de hacer las cosas y mostrarnos los compor­tamientos que reflejan nuestros valores.

 

Políticas de sostenibilidad

Con la conjugación del movimiento verde en pleno apogeo y el interés de nuestro Grupo en un modelo de práctica empresarial responsable para la sociedad y el medio am­biente, en Euromadi llevamos años aplicando un plan de sostenibilidad comprometido con maximizar un impacto positivo en la comunidad a través de la propagación y aplica­ción de principios éticos y medioam­bientales, enfocados todos ellos al principio de mejora continua en todas nuestras actividades.

A través del diálogo con nuestros clientes, proveedores, empleados e instituciones, contribuimos de manera proactiva y constructiva, identificando y aplicando soluciones concretas diseñadas para resolver problemas de la comunidad, crean­do valor y competitividad para todos los agentes de la cadena de distri­bución.

 

Por ello, en nuestra central reco­nocemos la importancia de incluir principios de sostenibilidad, para crear valor económico, social y medioambiental a corto y largo plazo y contribuir de esta manera al bienestar y progreso, tanto para la generación presente como para las futuras.

 

A efectos prácticos, el elemento central en nuestras políticas de sostenibilidad es el desarrollo de so­luciones innovadoras diseñadas de manera responsable y transparente. El consumo de material ecológico en nuestras oficinas, tiendas y almace­nes, el uso eficiente de la energía, la reducción de emisiones o la correcta gestión de residuos son algunos ejemplos.

 

En Euromadi, la Responsabilidad Social Corporativa y, por ende, la sostenibilidad, son regidos y gestio­nados por nuestra dirección, que asume responsabilidades en el diálogo con los interesados, identifi­ca las prioridades de nuestro Grupo y se encarga de la realización y difusión de los pertinentes Informes de Sostenibilidad.

 

Aportación a la sociedad

Colaboramos con entidades cultura­les para aportar valor a la sociedad, al tiempo que facilitamos el acceso de nuestros colaboradores a aconte­cimientos culturales. También colaboramos con empresas cuyo objeto social es la integración social, laboral y cultural de aquellas personas que se encuentran en situación de exclusión social, efec­tuando de este modo una contribu­ción a sectores de la sociedad más desfavorecidos.

 

Compromiso por el bienestar de nuestros trabajadores

En Grupo Euromadi creemos que nuestros colaboradores deben lo profesional y su vida personal. Por ello, llevamos a cabo todas aquellas acciones que consideramos que pueden favorecer la conciliación con la vida familiar. Siendo conscientes de que hay etapas de la vida que requieren de una mayor atención familiar, favorecemos el trabajo a tiempo parcial y las reducciones de jornada.

 

En nuestra voluntad de velar por el bienestar de nuestros colabora­dores, intentamos ir más allá del cumplimiento de las medidas de Protección de Riesgos Laborales. Un ejemplo de ello ha sido la inversión realizada en la instalación de DEA (desfibrilador externo automático) y la formación a personal específico para que conozca su uso.

 

Está en nuestro ADN esforzarnos por conseguir unas relaciones profesionales y laborales estables y duraderas. Por ello, organizamos diversos acontecimientos con nues­tros trabajadores con el objetivo de reforzar nuestros vínculos. Muestra de ello son las celebraciones previs­tas con motivo de nuestro 25 ani­versario en agradecimiento por su implicación y compromiso, dado que nuestra existencia no sería posible sin su dedicación y esfuerzo.

 

© Anna Fossas y Pedro Rodríguez

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La información, puerta de acceso a los clientes

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Big data y fidelización

 

En la actualidad la digitalización y las nuevas tec­nologías ponen a disposición de las empresas una ingente cantidad de datos que es importante poder analizar para tomar las mejores decisiones. En Eu­romadi se han propuesto ayudar a sus asociados a analizar el big data para orientar mejor el negocio hacia sus clientes.

 

El big data es un fenómeno que tie­ne como objetivo la transformación del modelo económico y producti­vo actual hacia un modelo digital. Esto significa que los modelos de relación entre personas y empresas van a transformarse, de manera que se podrá optimizar la gestión de la información disponible para generar sinergias, ahorros de costes y mayo­res eficiencias.

 

Para que todo esto sea una reali­dad es necesario que las empresas transformen sus modelos y proce­sos actuales en modelos digitales. No se trata sólo de disponer de una web, tener presencia en RRSS (redes sociales) o que los empleados dispongan de una tablet; se trata de utilizar todos los soportes digita­ les disponibles para crear nuevos modelos de relación, dentro de la empresa y en la relación con su entorno.

 

Hoy es más importante que nunca saber ‘leer’ y entender la ingente cantidad de información disponible en los entornos digitales. Aquí es donde juega un papel indispen­sable la gestión del big data. Es fundamental tener la capacidad de acceder, ordenar, entender y aprovechar toda la información disponible de nuestros empleados, clientes, proveedores y administra­ciones. El big data permite preci­samente eso, analizar millones de datos, ordenarlos y relacionarlos para gestionarlos de manera efi­ciente.

 

Hacia la personalización de la relación con el cliente

Una de las ventajas que va a pro­porcionar la gestión del big data en las empresas va a ser sin duda la optimización de la gestión de sus clientes, aportando grandes opor­tunidades a los modelos actuales de fidelización. Estamos evolucio­nando a gran velocidad de modelos de “segmentación” a modelos de “personalización”. Esto significa que las empresas ya son capaces de relacionarse de manera personal y única con “cada uno de sus clien­tes” para ofrecer ventajas pensadas “sólo para él” teniendo en cuenta su comportamiento digital: ¿Dónde compra?, ¿qué compra?, ¿cuándo compra?, ¿tiene familia?, ¿viaja? ¿cuáles son sus hobbies?, etc.

 

Las respuestas a estas y otras mu­chas más preguntas ya está dispo­nible en los entornos digitales, por lo que es necesario transformar las organizaciones para que sean capa­ces de acceder a esta información y explotarla a través del big data. Esto nos permitirá, entre otras cosas, crear nuevos modelos de fideliza­ción para relacionarnos de manera individual con nuestros clientes.

 

Gestión eficiente de los datos

El Grupo Euromadi no es ajeno a los cambios en el entorno económico y tecnológico. Nuestro Grupo siempre ha sido pionero en la evolución y los procesos de cambio, en el desarrollo de sistemas para la gestión de la in­formación y en facilitar los procesos tanto a la propia organización como digita­ a sus asociados. La gestión eficien­te de datos es inherente a nuestra razón de ser.

 

El reto que vivirán nuestros aso­ciados no es menor. Los datos de clientes son ya una moneda de cam­bio que se puede utilizar a cambio de ofertas, sugerencias, contenidos y experiencias personalizadas. Los consumidores son más exigentes en cuanto disponen de más infor­mación, y tienen más expectativas sobre la experiencia de compra.

 

Así pues, nuestro sector deberá uti­lizar toda la información disponible para crear relaciones más fuertes, profundas y duraderas con los clien­tes. Definitivamente, deberemos girar toda la estrategia hacia el cliente a pesar de la compleji­dad del cambio. Y es aquí donde el desarrollo tecnológico de cada empresa es imprescindible. Sis­temas de información escalables, una buena gestión analítica, y organizaciones pluridisciplinares serán elementos esenciales para alcanzar el éxito.

 

Está transformación requerirá de esfuerzos económicos iniciales im­portantes, pero todos estos cambios han venido para quedarse, y que­darse al margen no es una opción. No adaptarse al cambio implicará quedar fuera de un mercado cada vez más competitivo. La información será la puerta de acceso a nuestros clientes.

 

En todos estos desarrollos, inicial­mente sus responsables no sabrán con certeza cuál es su impacto durante unos meses, pero podrán valorar distintas medidas que permi­tan introducir mejoras significativas, a partir de las nuevas capacidades y transparencia que proporcionará la analítica.

 

Fidelización de clientes

La fidelización de clientes no es algo nuevo en absoluto, pero sí lo será la forma en la que la abordaremos en un futuro próximo. El valor de una compañía estará impulsado cada vez más por su base de consumidores y no tanto por sus productos. Aquellas empresas que comprendan como maximizar el valor de los clientes tendrán más ventajas competitivas sobre aquellas que solo se centren en el producto.

 

La atención al cliente y su fideliza­ción ha evolucionado mucho en los últimos años. El cliente quiere ser tratado de una forma cada vez más personalizada. Conocer sus gustos y los datos que se desprenden de su interacción con otras personas del entorno nos permitirá atender y fidelizar no sólo al propio clien­te sino también a ir dibujando las tendencias y necesidades de su entorno, adaptándonos también a ellos y aumentando así los clientes potenciales.

 

Hoy en día podemos conocer con suficiente detalle cómo se compor­tan los clientes a muchos niveles. Ya no sólo es cuestión de que compran, y de cuando lo compran, es cuestión de la información que han recopi­lado para decidir su compra, como la han conseguido, como la han seguido y que le ha llevado a tomar la decisión.

Y cuando compra lo que le hemos ofrecido, saber que más ha compra­do, como se ha movido para hacerlo, que productos o servicios adquiere habitualmente cuando acude a nuestro establecimiento, qué hace después de haber comprado, cómo paga sus productos habitualmente o si además de comprar físicamente lo hace a través de canales on-line. Además, podemos conocer sus opiniones a través de las diferentes redes sociales, tanto propias como externas.

 

Mejorar la experiencia de compra

Disponer de estos datos y poder gestionarlos de forma rápida y eficaz, es lo que nos ofrece el big data. Conocer comportamientos de compra del cliente implica poder planificar aquellas actuaciones que tiendan a mejorar la experiencia de compra del cliente y desarrollar políticas de fidelización en nuestras organizaciones.

 

El big data supone una respuesta a la necesidad de gestionar toda esta información de cliente, analizando y buscando relaciones entre las dis­tintas variables y dimensiones que la componen. Si no conseguimos en cada momento satisfacer las necesi­dades del cliente ni somos capaces de hacerlo mejor y de forma más ágil que la competencia entraremos en un futuro incierto.

 

Trato personalizado

La atención al cliente y su fideliza­ción ha evolucionado mucho en los últimos años. El cliente quiere ser tratado de una forma cada vez más personalizada.

Existe un largo recorrido para mejorar y conseguir índices de fidelización muy superiores a los existentes actualmente. En este sen­tido, el Grupo Euromadi ofrecerá un proyecto de fidelización de clientes para que aquellos asociados que lo deseen puedan implantarlo en su organización.

 

Mediante este proyecto nuestros asociados podrán acceder a las herramientas que les permitan la obtención de toda la información de clientes para, posteriormente, desa­rrollar todos los análisis y proyeccio­nes que les permitan personalizar su política comercial.

 

Big data y fidelización de clientes, un binomio que llega para acompa­ñarnos en nuestro afán de mejorar nuestra posición en un mercado cada vez más competitivo. Este nuevo reto requerirá de esfuerzos económicos y organizativos, pero el camino definitivamente consiste en orientar nuestro negocio al cliente.

 

© José Antonio Enrici y Jaume Font Arnó

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Juntos, preparando el futuro

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Bajo la presidencia ejecutiva de Jaime Rodríguez, Toni Font y José Mª Rodríguez trabajarán juntos para hacer a Euromadi cada vez más fuerte, sólida y útil para sus asociados. Toni Font ha sido nombrado director general del Grupo Euromadi, y se hará cargo de la gestión de todas las empresas del Grupo. Por su parte, José Mª Rodríguez ha sido nombrado consejero delegado del Grupo, y tiene bajo su responsabilidad las áreas de Relaciones Externas, la gestión de los Órganos de Gobierno y las comisiones delegadas, así como los procesos de compliance y buen gobierno corporativo.

¿Qué supone para cada uno de ustedes el nombramiento como director general Grupo y consejero delegado del Grupo, respectiva­mente?

Toni Font. Desde mi punto vista, esta es una apuesta por la continuidad de la línea emprendida por Euroma­di en los últimos años. Un reconoci­miento y validación del trabajo reali­zado por el equipo en unos años en los que nuestra Central ha avanzado en materia de gestión interna, dan­do soluciones reales y tangibles a los problemas que el sector plantea a nuestros asociados. Es también un reforzamiento de la estructura que permitirá incrementar la capacidad de gestión. Me refiero a que esta nueva organización permitirá una mayor focalización en la gestión operativa en unos años en los que nuestro entorno va a cambiar de manera sensible.

José Mª Rodríguez. Por una parte estos nombramientos son la rea­firmación y el reconocimiento del proceso iniciado hace casi tres años, cuando se empezó a trabajar en la transición de la empresa, a nivel cor­porativo e institucional, con el fin de adaptarla a las nuevas necesidades del entorno, tanto desde el punto de vista legislativo (compliance) como del reforzamiento de la actualiza­ción de los órganos de gobierno con una visión puesta en el futuro. Por otra parte, desde una posición más personal, esta es una excelente oportunidad para incorporarme a un proyecto ganador al que espero aportar mi experiencia en la gestión corporativa.

 

Jaime Rodríguez, presidente de Euromadi, habla de la necesidad de una doble figura para encarar con garantías los retos de futuro. ¿Qué suponen esos retos para cada uno de ustedes?

JMR. Desde mi posición, englobaría estos retos en tres grandes ámbitos:

1 Las relaciones externas e insti­tucionales. Como sabes, Euromadi es un colectivo de 137 empresas a las que representamos en práctica­mente la totalidad de los foros sectoriales existentes. En un marco legislativo que preveo cada vez más complejo e intervencionis­ta, la defensa de los intereses del comercio de proximidad con las instituciones requerirá un mayor esfuerzo de comunicación y coordi­nación con nuestros miembros a fin de hacer oír nuestra voz en los foros que corresponda.

2 La gestión de los órganos de gobierno de Euromadi. La diver­sificación de proyectos y áreas de actuación de nuestra Central han incrementado de manera notable el número de decisiones y la rapidez con la que deben tomarse. Por ello debemos garantizar a través de los distintos órganos de gobierno y comisiones delegadas un sistema de comunicación y validación de los distintos proyectos a la velocidad que nos exige el mercado.

3 El marco relacional con los aso­ciados. Todo lo anterior, y entrando ya en el tercer ámbito, nos permitirá generar un marco relacional con los asociados que facilite y dé rapidez a la implementación del plan estraté­gico, con una orientación clara: la verticalización.

TF. El mercado que viene incremen­tará su exigencia en competitividad, con un consumidor que ha añadido valores a sus drivers de decisión tradicionales en un entorno mucho más digitalizado y tecnológico.

Vamos a seguir, por tanto, con nues­tro core bussiness fundacional de incrementar la capacidad competi­tiva de nuestros asociados a través de la coordinación de volúmenes de compra, incorporando nuevos pro­yectos verticalizados que aporten valor a los fabricantes y generen sinergias a nuestros asociados. Las últimas experiencias en este ámbito (centralizaciones logísticas, proyec­to innovación o surtidos eficientes) nos han confirmado que esta es la línea de futuro.

El segundo reto es el de facilitar a nuestros asociados el acceso a herramientas que les permitan incrementar el ticket medio a través de una mayor cobertura de necesi­dades de consumo de sus clientes. Este punto es fundamental ya que, dadas las tendencias poblacionales, el crecimiento de ventas a futuro vendrá de la capacidad de las en­señas para incrementar la cuota de bolsillo con los clientes existentes.

Para ello, y como tercer reto, será imprescindible un mayor conoci­miento de los consumidores por lo que estamos ya trabajando en la implementación de procesos de Big Data y fidelización además de otras propuestas tecnológicas.

 

¿Cómo coordinarán sus respecti­vos retos en el día a día?

JMR y TF. Hemos definido dos áreas de actuación:

1 La primera que engloba la gestión de los órganos de gobierno, las re­laciones institucionales y el control de la gestión operativa / compliance que están bajo la responsabilidad del consejero delegado.

2 Toda la gestión operativa de las empresas del grupo depende del director general.

El reforzamiento de la estructura en estas dos áreas de actuación de la Central permitirá una mayor capa­cidad de gestión con los objetivos de cada una de ellas unificados en el plan estratégico de la compañía. A nadie se le escapa que con esta estructura el nivel de conexión y empatía de las dos figuras debe ser excelente. Llevamos trabajando juntos 10 años y esta buena sintonía está más que probada.

 

Sr. Rodríguez, ¿cómo resumiría sus 16 años de relación previa con Euromadi?

JMR. Inicié mi relación con Euroma­di hace 16 años como secretario del Consejo de Administración. Poste­riormente asumí también la secre­taría del Consejo Asesor, así como de las otras sociedades del Grupo. Hace tres años me fue confiada la reestructuración de la sociedad en lo que a Órganos de Gobierno se refiere con el fin de asegurar el cumplimiento de las nuevas necesi­dades corporativas de futuro. Todo ello, unido a mi reciente nombra­ miento como consejero delegado de nuestra participada Spar Española, me permite tener un conocimiento amplio y general tanto del pasado como del presente y de las prin­cipales palancas necesarias para mantener el liderazgo de Euromadi a futuro.

 

¿Tienen ustedes previsto rea­lizar algún cambio más, a nivel estructural u operativo, para una mejor adaptación a las prioridades fijadas?

JMR y TF. Hace ya varios años iniciamos un relevo generacional en las posiciones del comité de direc­ción y de los equipos de gestión, adecuando los distintos perfiles a las distintas posiciones, teniendo en cuenta las tareas que deberían desarrollarse de acuerdo al plan estratégico. Consideramos que hoy Euromadi cuenta con la estructura necesaria para conseguir los objeti­vos marcados. No obstante, siempre cabe que algo de los proyectos que se están gestando en este momento pueda requerir alguna nueva incor­poración.

Con el nombramiento del conseje­ro delegado hemos culminado la preparación de la estructura que dirigirá Euromadi a futuro. También nos gustaría dejar claro que este refuerzo de la cúpula directiva no va a suponer ningún cambio en la organización, ya que Jaime Rodrí­guez va a seguir como presidente  ejecutivo de la sociedad, liderando la organización tal como lo ha hecho hasta ahora.

 

Ha mencionado que Euromadi representa a 137 asociados. ¿Cuál es el secreto para consensuar pos­turas de un colectivo tan amplio?

JMR. Uno de los valores centrales del ADN fundacional de Euromadi es la capacidad de escucha al asociado. En este sentido, hemos desarrollado una serie de foros de comunicación bidi­reccional con nuestros miembros, a nivel regional, de central y de Órganos de Gobierno. Algunos de estos foros están especializados por colectivos de intereses, como por ejemplo el Club de Perfumería o Persé. A nivel de Órganos de Gobierno, la normativa desarrollada hace tres años asegura la correcta representatividad de cada uno de los colectivos. De esta manera se optimiza la información y discusión de cada uno de los temas sometidos a consideración y es fácil llegar a un consenso de interés general.

Del mismo modo, cuando hablamos de proyectos de la Central los hay que son de interés general, como SVA (compra verticalizada de gastos e inversiones) y otros que son espe­cíficos de los colectivos de alimenta­ción (surtidos eficientes), perfume­ría (marcas propias de selectivo) u otros del colectivo cash  & carry.

La capacidad de gestión diver­sificada de Euromadi asegura la obtención de ventajas en proyectos trasversales, pero también la capa­cidad de desarrollo de proyectos específicos autónomos en cada uno de los colectivos.

 

El plan estratégico de Euromadi recoge una orientación hacia la verticalización. ¿Podrían concre­tar un poco más a qué se refieren? ¿Qué proyectos verticalizados van a lanzar?

TF. La distribución alimentaria en Es­paña se mueve en un entorno cada vez más complejo: Nuestro sector, que inicialmente gestionaba produc­to y precio, ha tenido que ir satisfa­ciendo paulatinamente las nuevas demandas de los consumidores, li­gadas unas a nuevos valores —salud, sostenibilidad, tiempo…— y otras a la progresiva individualización del con­sumo por la incorporación de nuevas generaciones con pautas distintas a las anteriores. Además hemos de tener en cuenta la revolución digital, que está cambiando la estructura de nuestros negocios.

Todo ello en un mercado donde el incremento de superficie instalada ha ejercido más presión sobre los márgenes.

En este contexto, el tamaño es importante por su capacidad de dilu­ción de costes. La agregación de vo­lúmenes en proyectos concretos de la Central permite a nuestros asocia­dos acceder a esa dilución de costes, lo que garantiza la implementación constante de nuevas herramientas de gestión para no perder capacidad competitiva ni capacidad de adapta­ción a las nuevas exigencias.

Así entendemos la verticalización. Analizar las tendencias, detectar necesidades comunes y desarrollar proyectos de manera centralizada permitiendo al asociado ahorrar tiempo y recursos. Tal como avan­zaba anteriormente, ya han sido muchas las experiencias en las que hemos probado que este modelo funciona. El proyecto innovación, la implantación de surtidos eficientes, el desarrollo de las redes sociales en materia de marcas propias o la centralización de congelados, entre otros, son ejemplos de este mode­lo. Ahora vienen otros proyectos, que ya estamos lanzando, como la gestión del Big Data, para entender mejor los comportamientos y reac­ciones de los consumidores, o los programas de fidelización que verán la luz en los próximos meses.

Evidentemente, estos proyectos se agrupan y adaptan a los tres colectivos que tiene Euromadi (alimentación retail, perfumería y cash&carry), ya que cada uno de ellos tiene sus especificidades par­ticulares. Funcionamos a través de un sistema de comités sectoriales que analizan, definen, implantan y evalúan el resultado de cada uno de los proyectos antes de ofrecerlo a toda la organización.

Le hago la misma pregunta que al Sr. Font, ¿cuáles van a ser sus prioridades en los próximos años?

JMR. Durante los próximos años la prioridades de Euromadi van a girar en torno a cuatro conceptos clave:

La competitividad. Es nuestro core bussiness histórico y en él agrupamos todas las actuaciones destinadas a mejorar los costes de adquisición de productos y la opti­mización de los costes de operación (marca propia, marca de fabricante, mundo logístico, gastos e inversio­nes, productos frescos e importacio­nes).

Los surtidos. En este aparta­do incluimos todos los proyectos destinados a —según metrajes de tienda— maximizar el número de co­bertura de necesidades de consumo para favorecer la compra completa y el incremento de ticket. Los prin­cipales proyectos en esta área son los surtidos eficientes y el proyecto innovación.

Los valores. En este capítulo figuran todos los proyectos desti­nados a conectar con la parte más aspiracional de los consumidores. Algunos ejemplos son: el proyecto de redes sociales en marcas propias —donde destacamos los valores de nuestras marcas—, el proyecto de sanificación de la marca propia —reformulación de los productos de acuerdo a las expec­tativas actuales—, los compromisos de pesca sostenible, las acciones anti-explotación infantil así como otras actuaciones en el ámbito de la responsabilidad social corporativa.

La digitalización. La tecnología está cambiando la forma en la que tomamos las decisiones y el modelo de relación con el consumidor. Esta­mos convencidos de que este bloque es el que más proyectos generará en Euromadi en los próximos años y el que más sentido tiene para desarrollar de manera centralizada por optimización de costes. Como comentaba anteriormente, estamos trabajando ya en Big Data y fide­lización, pero hay otros proyectos importantes en cartera en esta área.

¿Cómo ven ustedes la Euromadi de la próxima década y qué papel se ven jugando en ese futuro?

JMR. Euromadi se constituyó como Selex Ibérica en 1983. Fue la última central de compras en aparecer en el mercado nacional y tras varias fusiones —Centra, Vima, Spar…— hoy es la primera central de compras y servicios de España, con un volu­men local de 18.500 millones de euros. A nivel internacional somos miembros fundadores de la central Internacional EMD que aglutina un volumen de 198.000 millones de euros. Esta situación, por sí misma y junto a otros aspectos enumerados a lo largo de la presente entrevista, aporta evidentes ventajas competiti­vas para sus miembros frente a sus competidores locales

El Grupo Euromadi, como líder que ha sido y es, debe seguir y segui­rá interviniendo en el sector de la distribución como pieza clave para sus miembros adheridos. Y en este sentido seguimos trabajando día a día, analizando la situación y tendencias del mercado con el fin de ofrecer a nuestros asociados las herramientas necesarias para competir y crecer en sus respecti­vos ámbitos.

Veo a Euromadi cada vez más fuer­te, más sólida, más representativa e influyente que nunca; más cerca y útil para sus miembros, y en con­secuencia, más distanciada de sus competidores. Y eso se consigue tra­bajando e innovando, y por supuesto escuchando a nuestros distribuido­res. Todo ello no sería posible sin el gran equipo que tenemos.

No apreciamos ningún motivo para que ello vaya a cambiar; más bien todo lo contrario. Los cimien­tos construidos, junto al nivel de profesionalización y especialización alcanzado por Euromadi, harán que siga siendo la central líder y de refe­rencia en la distribución nacional.

Se me ha dado la posibilidad de dirigir, junto a nuestro presidente y director general, este gran proyecto que es Euromadi, por lo que sólo puedo jugar un papel: ser una de las piezas que haga que Euromadi siga en el más alto nivel, con las conse­cuencias positivas que de ello se derivan para nuestros asociados.

TF. Coincido absolutamente con JMª en la posición actual de Euromadi y su papel en un futuro. Además, puedo añadir que de­bido a la composición regionali­zada de la distribución del gran consumo en España, el papel de Euromadi ganará importancia en los próximos años. Hoy la realidad en España es que son muchas las empresas regionales que lideran el mercado en cada una de sus zonas en contra de previsiones que les auguraban un futuro oscuro. La proximidad, la capacidad de adaptación a la zona y la gestión de los frescos son fortalezas que el consumidor les reconoce y que además son tendencia de futuro según los estudios de consumidor (importancia de los productos fres­cos y de lo local) y de las variables poblacionales (hogares cada vez con menos miembros y población en envejecimiento). Estos atribu­tos, sumados a la capacidad de ge­nerar sinergias a través de la agre­gación de volúmenes en Euromadi para los aspectos de inteligencia de surtidos, conocimiento de con­sumidor o incremento competitivo, hacen de las empresas regionales un modelo absolutamente ganador por el hecho de tener la capacidad de gestionar localmente y obtener a la vez ventajas globales deriva­das del tamaño.

Por todo esto, creo firmemente que Euromadi tiene un rol absolu­tamente central como generador de iniciativas, presentes y futuras, que permitan a nuestros asociados obtener lo mejor de los dos mun­dos: el pensar globalmente y actuar localmente.

 

Para concluir esta entrevista, ¿cuál sería su mensaje para los asociados de Euromadi?

TF. En primer lugar, quisiera agra­decerles la confianza. En cuanto al mensaje, me inclino por el claim del Congreso de Dubai que acabamos de realizar: “Juntos, preparando el futuro”.

JMR. Por supuesto también en mi caso agradecerles la confianza y resaltar un eslogan que Euromadi ha repetido a lo largo de su historia y que seguirá siendo absolutamen­te válido para nuestro futuro: “La unión hace la fuerza”.

Euromadi centraliza su gama de congelados con un gran operador logístico

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La organización de compras de productos de gran consumo Euromadi Ibérica ha decidido profundizar en sus planes de verticalización y para ello está llevando a cabo uno de sus “proyectos de mayor envergadura“, según el director de logística, Alfonso Morales: la centralización de su gama de productos congelados. Y para desarrollar este objetivo, ha llegado a un acuerdo con el operador logístico especialista Stef Iberia, que asume el servicio desde su centro logístico de Alcalá de Henares (Madrid), donde cuenta con 13.185 m2 de superficie y una capacidad frigorífica de 107.614 m3. Desde allí gestionará tareas de almacenaje, preparación de pedidos, transporte y distribución.

Hasta la fecha, era la compañía Frío Valdi la que realizaba a Euromadi la operativa logística necesaria en congelado, desde Valdilecha (Madrid). Esta empresa logística va a continuar prestándole servicio para las líneas de producto seco y refrigerado. “Frío Valdi sigue siendo nuestro operador logístico de referencia, pero para este proyecto hemos considerado oportuno confiarle la gestión integral a Stef, como líder en el sector“, señalan desde Euromadi. “Entre las diferentes áreas involucradas, los cambios en nuestra logística y en nuestros sistemas informáticos han sido los elementos claves para el desarrollo del proyecto“, explica Morales.

La organización de compras ha decidido comenzar con una prueba piloto en este plan de centralización de congelados, involucrando a 1.000 tiendas de 9 asociados, con la idea de que se vayan incorporando el resto de socios en el futuro. Afectará a un volumen total de 40.000 t de alimentos congelados, de las que 26.000 t corresponderán al piloto de las 1.000 tiendas; y las 14.000 t adicionales corresponderán al volumen de marca propia que irá incorporando el resto de asociados. En la actualidad, Euromadi Ibérica integra a 137 compañías retailers -propietarias de 18.492 tiendas-, entre las que figuran Supersol, Juan Fornés, Luis Piña, Semark o Fragadis.

40.000 t de congelados y 700 skus

La operativa manipulará 500 referencias para los establecimientos de mayor tamaño -de todas las categorías de alimentos disponibles en el arcón de congelados-, que van desde las marcas líderes hasta las de marca propia (MDD) de Euromadi, y tanto de la central (‘Alteza’, ‘Spar’), como de los socios adheridos (‘Gourmet’, ‘Supersol’ o ‘Covirán‘). “Esta duplicidad de marcas hace que superemos los 700 skus -números de referencia- en la plataforma”, se menciona.

La centralización de la operativa supondrá un giro sobre la mecánica de trabajo de Euromadi con los congelados. Se recoge el producto en las fábricas de los 60 proveedores con los que trabaja Euromadi, para entregarlo en alguna de las 80 plataformas que conforman la red de sus asociados en la península ibérica e islas, para el citado volumen de 40.000 t anuales. Aparte, ya está preparando pedidos de manera centralizada para las 60 tiendas de uno de sus asociados más representativos. Todo ello obliga a trabajar en las 3 modalidades logísticas por excelencia: flujo estocado, flujo tenso y cross docking, comentan desde la central.

La de congelados es “una de las categorías más en auge, que crece más que la media, en un mercado cada vez más concentrado, con gran contención en los costes y un importante incremento de la superficie de ventas“, indican desde Euromadi. “El objetivo de este proyecto es incrementar las ventas, reportanto directamente un beneficio a nuestros asociados, y a los consumidores finales que compran en sus tiendas al garantizar, con una gestión unificada, la implantación de un surtido eficiente que se adapte a los diferentes tamaños de tiendas de nuestros socios, y contemple las diferentes campañas que se dan en el mundo del congelado, la innovación, y las diferentes acciones promocionales“, se concluye.

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